本文選自國家級期刊《企業(yè)研究》，《企業(yè)研究》（半月刊）1985年創(chuàng)刊，至今已走過27年的風雨歷程，她真切地見證和紀錄了中國企業(yè)、中國企業(yè)家在大變革時代摸著石頭“過河”、肩著使命“過海”的偉大實踐。在林林總總的刊物中，獨辟蹊徑，定位明確，深受高端人士和廣大讀者的喜愛。
《企業(yè)研究》是中國首批經(jīng)濟類核心期刊，進過中南海，1990年江澤民總書記曾親自打電話向吉林省委要過這本雜志。
《企業(yè)研究》先后在人民大會堂、胡耀邦故居舉辦過“我為改革鼓與呼”、“添光彩于中華”、“改革新潮研討會”等大型活動，反響熱烈。

　　摘要：隨著全球化市場的形成，在網(wǎng)絡經(jīng)濟起著越來越重要作用的今天，企業(yè)之間的競爭規(guī)則已被改寫。以前是零售商與其他零售商之間的競爭，制造商和批發(fā)商也各自與同類的對手競爭；而在新世紀中，企業(yè)不是只靠自身力量與本行業(yè)對手競爭，而是靠增強與所有在供應鏈上的批發(fā)商、制造商以及供應商的聯(lián)盟來實現(xiàn)競爭。供應鏈過程的一體化是目前企業(yè)發(fā)展的主要趨勢，而根據(jù)我國物流水平的現(xiàn)狀，探討如何實施供應鏈過程一體化才是目前企業(yè)的當務之急。由此，本論文在介紹供應鏈管理方面的概念、意義以及相關的挑戰(zhàn)后，指出目前國內(nèi)企業(yè)最重要的任務即如何實施供應鏈過程一體化。接著，本文以A公司的原材料庫存管理為背景，主要探討如何實施供應鏈過程的一體化。其中，通過對庫存水平逐漸偏高的分析，提出運用系統(tǒng)庫存管理的設想來實現(xiàn)供應鏈過程的一體化。最后強調(diào)了只有抓住供應鏈管理思想的本質(zhì)，才能更有效地實施供應鏈過程的一體化

　　關鍵詞：供應鏈管理,供應鏈過程一體化,系統(tǒng)庫存

　　供應鏈管理（SupplyChainManagement簡稱SCM）就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶所連接形成的一個具有整體功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　供應鏈過程一體化即供應鏈中不同組成部分之間的集成，它強調(diào)整個系統(tǒng)的費用有效性；使系統(tǒng)成本達到最小。

　　供應鏈的概念在20世紀80年代提出，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。供應鏈管理提出的時間雖然不長，但已人們的廣泛關注。國際上一些著名的企業(yè)如戴爾（Dell）、沃爾瑪（Wal—Mart）等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一種有效途徑。

　　企業(yè)實施供應鏈管理一體化的優(yōu)點如下：

　　1.把握真實需求。通過供應鏈管理盡快把握真實的需求和準確的需求量，使企業(yè)的供應活動建立在真實可靠的市場需求基礎之上。

　　2.組織快速供應。供應鏈管理改變了商品在兩點之間原有的傳送過程，減少了中間環(huán)節(jié)，它要求在供應鏈內(nèi)的合作伙伴能夠象一個整體一樣工作，頻繁的交流信息，滿足客戶的需求，即時對市場變化做出反應。

　　3.進行整體優(yōu)化。企業(yè)整個供應鏈通過可預見的、真正的需求與供應、運輸中的信息所連接，并以此信息來協(xié)調(diào)所有供應鏈伙伴的活動，這樣，公司就能顯著地降低成本和提高服務水平。

　　對于供應鏈管理來說，關鍵是將供應鏈一體化。一體化的、協(xié)調(diào)的供應鏈“超級組織”具有高度的反應力，將延誤程度降到最低。供應商知道何時增加生產(chǎn)，運輸公司能夠掌握何時提供額外的車輛，分銷商也可及時地進行調(diào)整。不確定性、過多的交接工作、流通中斷或文檔工作延誤等問題得到解決，產(chǎn)品通過供應鏈的速度加快。

　　目前，世界上最成功的企業(yè)100％（世界500強）已進行了供應鏈過程一體化（SCM）的建設。沃爾瑪對供應鏈的有效運用算是一個成功的例子，在過去的15-20年中，發(fā)展成為世界上最大的零售商。沃爾瑪利用直接轉(zhuǎn)運技術運送約85％的商品，同時它還利用一個私有衛(wèi)星信息系統(tǒng)向沃爾瑪供應商發(fā)送銷售數(shù)據(jù)（POS），使供應商清楚地了解商店銷售情況，這樣使沃爾瑪不僅通過整車采購獲得了規(guī)模經(jīng)濟，又使其減少了所需的安全庫存，相對于行業(yè)平均水平降低了3％的銷售成本。

　　隨著技術的進步，特別是信息技術的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。到2003年，為了提高供應鏈的效率，渠道供應商還將在合作的形式下把新的數(shù)據(jù)模型和商務處理方式傳授給他們的貿(mào)易伙伴。然而，對于那些沒有選擇合作的公司將失去渠道供應商的業(yè)務。供應鏈過程的一體化將成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　國內(nèi)企業(yè)正加緊建設本企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)，以迎接供應鏈時代的到來。聯(lián)想集團即是一個典型的例子，目前聯(lián)想專門成立了SCM研究小組，他們認識到，要在這個變化多端的電腦市場實現(xiàn)盈利的增長，就需要一個能夠快速反應市場需求的供應鏈系統(tǒng)。

　　因此，探討如何實施供應鏈過程的一體化才是我國目前供應鏈管理中的當務之急，只有這樣才能趕上或接近發(fā)達國家的供應鏈管理水平，

　　下面我將對A有限公司材料庫存管理進行分析研究，并在此基礎上探討如何建立一個反應快速的供應鏈體系？

　　一、庫存分析

　　1.A公司的庫存現(xiàn)狀

　　隨著信息化時代的到來，客戶對企業(yè)提出了更高的要求。

　　1）客戶要求以更短的時間和更低的價格得到產(chǎn)品

　　2）在激烈競爭的壓力下，如何以最低的成本（最小的庫存）滿足客戶需求？

　　3）客戶對訂單承諾的交付準確性需求提高

　　4）直接/間接的銷售渠道和分銷網(wǎng)絡日趨復雜

　　5）需求變化快、傳統(tǒng)的預測方法帶來的不準確性

　　隨著顧客要求的提高與市場需求變動增大的巨大壓力，公司已經(jīng)感受到競爭的大大加劇，目前公司的庫存水平正逐漸偏高，圖2.2反映了這一狀況，公司的庫存管理被提上了日程。

　　圖2.2庫存與銷售比例的對比分析

　　庫存一般以下述幾種形式出現(xiàn)：

　　1）原材料庫存；

　　2）在制品庫存；

　　3）產(chǎn)成品的庫存；

　　以A公司的原材料庫存為例，

　　圖2.3原材料庫存量分布狀況

　　從圖2.3中可清楚地看到，一半以上的原材料超過了最大庫存，這說明庫存水平明顯偏高，已大大增加了庫存成本。

　　2.原材料B庫存分析

　　讓我們以生產(chǎn)線主要使用原材料B的庫存作為分析對象，探討一下解決庫存偏高的方案。

　　圖2.5材料價值比重

　　圖2.6材料項目數(shù)量比重

　　由ABC分類原則：

　　表2.1ABC分類原則

　　由材料價值比重與項目數(shù)量比重可以看出原材料B符合ABC分類法的A類產(chǎn)品。這說明原材料B數(shù)量不多，所占資金最多，屬于A類材料，需重點管理。由圖2.4庫存分析中可以發(fā)現(xiàn)，原材料B庫存已大大超出平均庫存。

　　3.庫存偏高的原因

　　庫存管理中以下幾個重要問題：

　　1）需求變動大

　　2）預測不精確

　　3）提前期太長

　　也就是說，要降低庫存水平，就要從如何解決這些問題上入手。首先，隨著時代的發(fā)展，需求變動是難以控制。另外，如果可以解決預測的不精確性，問題將會有很大好轉(zhuǎn)，但不幸的是，庫存管理的第一規(guī)則申明需求的預測總會出現(xiàn)偏差。因此，在確定有效的庫存策略時，單靠預測的需求數(shù)據(jù)是不夠的。

　　如何在預測數(shù)據(jù)不夠準確的情況下，作出盡量準確的預測，來確保庫存水平的降低，這也正是我們需要研究的問題。而是否可從減少提前期的角度來考慮呢？

　　目前A公司向供應商訂貨需要根據(jù)預測---發(fā)出訂單---到貨入庫，供應商為降低風險，他將在A公司發(fā)出訂單后才開始生產(chǎn)，這樣大大增加了材料的提前期，同時也降低了預測的精確程度。因此，盡管運輸時間只有1—2周，但整個采購周期就有8－10周，一旦計劃在訂貨期間發(fā)生變化，顯然，庫存水平將隨之受到影響。這說明該訂購模式并不科學，需要改進。

　　因為庫存管理的第二規(guī)則是集合需求的信息總比分散數(shù)據(jù)更準確，也就是說集合數(shù)據(jù)具有更小的變化性。所以，我們可利用供應鏈過程的一體化的思想來解決這一問題。

　　二、解決方案

　　而如何在庫存管理中實現(xiàn)供應鏈過程的一體化呢？首先，我們可將庫存管理定位于如何降低整個系統(tǒng)庫存的成本。即為系統(tǒng)庫存成本，所以重點將在于考慮各機構(gòu)之間的相互作用以及這種相互作用對各機構(gòu)庫存策略的影響，

　　為此，我們作以下兩種重要和合理的假設：

　　1.單個決策者作出庫存決策，其目標在于使整個系統(tǒng)成本最小。

　　2.決策者能夠獲得各制造商和供應商倉庫的庫存信息。

　　在這兩種假設下，基于級庫存的庫存策略將是管理系統(tǒng)的一種有效方法，同時這種策略可用來管理更為復雜的供應鏈。

　　所謂級庫存，即在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。因此，系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚募墡齑娴扔趥}庫庫存加上所有處于從倉庫到制造商的運輸途中的產(chǎn)品和制造商庫存。同樣，倉庫的級庫存狀況是倉庫的級庫存加上所有倉庫已經(jīng)訂購但尚未入庫的產(chǎn)品。如下圖：倉庫的級庫存

　　圖2.7倉庫的級庫存

　　假設A公司作為制造商向某供應商采購材料原材料B（1509-0002），同時也有好幾家制造商向該供應商采購該材料，站在一個系統(tǒng)庫存管理的角度，首先應計算出各制造商的訂貨點。利用每個制造商面臨的具體需求和倉庫到制造商的相關提前期，下表提供的歷史需求數(shù)據(jù)是制造商需求的集合數(shù)據(jù)，級提前期為1周，也就是倉庫訂貨到貨物抵達制造商的時間，并使服務水平保持97％，這表明可用以下有效的方法來管理單倉庫多采購商系統(tǒng)。

　　首先，各制造商可采用常用的（s，S）庫存策略來進行管理，通常，我們把s稱為訂貨點，把S稱為最高庫存水平，我們訂貨使庫存增加到S水平，其次，根據(jù)倉庫級庫存狀況進行倉庫的訂貨決策。具體來說，每個制造商都采用（s，S）的方法來計算訂貨點s和最高庫存水平S。同樣，倉庫也計算其訂貨點和最高庫存水平S。但在這個情況下，倉庫策略控制其級庫存狀況，即無論何時倉庫的級庫存狀況低于s，倉庫將訂貨使其庫存狀況提高到S。

　　倉庫的訂貨點可如下式計算：

　　s1=L*AVG+z*STD（L）1/2

　　如何計算與倉庫級庫存狀況有關的訂貨點？在本例中，制造商的訂貨點為：

　　s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2

　　這里，

　　Le=級提前期，定義為制造商與倉庫之間的提前期加上倉庫與其供應商之間的提前期。

　　AVG=所有制造商的平均需求（即集合需求的平均值）。

　　STD=所有制造商集合需求的標準差。

　　訂貨周期為2個月

　　表2.3服務水平與Ｚ值

　　上表意味著平均月需求量191.17，月需求的標準差為66.53。

　　因為提前期為兩周，把月均值和標準差轉(zhuǎn)，月?lián)Q成周數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換公式如下：

　　平均周需求量：AVG=平均月需求量/4.3

　　而

　　周需求量的標準差：STD=月需求標準差/4.31/2

　　所以

　　s1=L*AVG+z*STD（L）1/2=131

　　s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2=106

　　因此，供應商需要保證系統(tǒng)中有131個庫存單位的庫存或3周的供應量，這些庫存可處于達到庫存之前的供應渠道中、倉庫中、向制造商送貨的運輸途中，或者制造商處。

　　而制造商的訂貨點為106個庫存單位或2周多供應量。因此，無論何時當該供應商的庫存狀況為106時，該制造商將訂貨。顯然，如果其他制造商面臨不同的需求或提前期，他們將具有不同的訂貨點水平。

　　顯然，采用級庫存的管理方法后，庫存水平可由目前的8-10周降低到2-3周，相當于60％的庫存成本，效益可觀是不言而喻的。

　　當供應鏈處于集中型控制之中并且決策者能夠獲得每一級庫存信息的條件下，這種技術還用于更為復雜的供應鏈管理。當然，這種系統(tǒng)管理的實現(xiàn)還要建立在各制造商與其供應商數(shù)據(jù)共享的基礎上，而由于目前企業(yè)信息化程度的普遍提高，建立這樣的平臺應該指日可待，因此它是普遍適用的，可推廣的。

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　　作者：何健東南大學經(jīng)濟管理學院MBA在讀。