在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時候甚至?xí)�出現(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。現(xiàn)就如何采取措施加強對施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認(rèn)識與看法。
　　一、合同措施
　　根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量（符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的）為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。合同措施是進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實施的有效措施。
　　（一）合同工期的確定
　　合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標(biāo)價格的影響。工程招投標(biāo)時，由于工程項目工期緊迫，建設(shè)單位通常不采用定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實需要提出要求工期，并由此限定投標(biāo)工期，只從價格上選擇相對低價者中標(biāo)。多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標(biāo)這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進(jìn)度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學(xué)合理和允許投標(biāo)工期在平衡投標(biāo)報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進(jìn)度目標(biāo)控制中存在的風(fēng)險。在實際操作中，考慮如下招投標(biāo)中標(biāo)評選方案：
　　1、按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的80%，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標(biāo)底內(nèi)容。
　　2、選取投標(biāo)工期最接近要求工期的若干家投標(biāo)單位入圍（投標(biāo)工期一致時以價低者優(yōu)先）。
　　3、根據(jù)投標(biāo)工期與要求工期的差距，對投標(biāo)報價進(jìn)行增減換算，投標(biāo)工期相對短的投標(biāo)報價按比例抬高，投標(biāo)工期相對長的投標(biāo)報價按比例降低。
　　4、對換算后的投標(biāo)報價進(jìn)行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標(biāo)報價的算術(shù)平均值為標(biāo)準(zhǔn)，以最接近此值者中標(biāo)。
　　經(jīng)過兩次比選，投標(biāo)工期過長的難以入圍，而投標(biāo)工期明顯偏短的其投標(biāo)價格會因為換算后被抬高而不易于中標(biāo)，促使投標(biāo)單位在投標(biāo)價格和投標(biāo)工期上進(jìn)行合理優(yōu)化。
　　（二）工程款支付的合同控制
　　工程進(jìn)度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進(jìn)度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進(jìn)項目運轉(zhuǎn)的動力。工程進(jìn)度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以體現(xiàn)，確保階段性進(jìn)度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如合同文本對工程進(jìn)度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調(diào)整為按形象進(jìn)度計量，即將工程項目總體目標(biāo)分解為若干個階段性目標(biāo)，在每一階段完成并驗收合格后根據(jù)投標(biāo)預(yù)算中該階段的造價支付進(jìn)度款。這樣不但使工程進(jìn)度款的支付準(zhǔn)確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優(yōu)化施工組織和進(jìn)度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現(xiàn)。
　　（三）合同工期延期的控制項
　　合同工期延期一般是由于建設(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導(dǎo)致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設(shè)、合同文件的缺陷，由于建設(shè)單位或設(shè)計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業(yè)主供應(yīng)的材料、設(shè)備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準(zhǔn)。在工程進(jìn)度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準(zhǔn)。若延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設(shè)計變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段，工期延期申請是不能獲得批準(zhǔn)的。此外，合同工期延期的批準(zhǔn)還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發(fā)生后14天內(nèi)向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并遞交詳細(xì)報告，否則申請無效。
　　二、經(jīng)濟(jì)措施
　　要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟(jì)杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進(jìn)度控制也不例外。
　　（一）強調(diào)工期違約責(zé)任
　　為了取得好的工程進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)工期目標(biāo)，突出強調(diào)施工單位的工期違約責(zé)任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據(jù)審定的工程進(jìn)度計劃對照形象進(jìn)度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進(jìn)度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設(shè)單位支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實際體現(xiàn)。施工單位在下一階段目標(biāo)或合同工期內(nèi)趕上進(jìn)度計劃的可予以退還違約金；否則，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規(guī)規(guī)定的合同總價款的5%.
　　（二）引入獎罰結(jié)合的激勵機制
　　在實現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設(shè)單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當(dāng)。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。
　　三、組織措施
　　組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。
　　（一）突出工作重心，強調(diào)責(zé)任
　　對于參建單位來說，工程項目的三大控制目標(biāo)都同等重要，但是如果各方對三大控制目標(biāo)都使用均等的力度來抓就有可能出現(xiàn)顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責(zé)任使其有機結(jié)合。就進(jìn)度控制來說，施工單位的主要職責(zé)是根據(jù)合同工期編制和執(zhí)行施工進(jìn)度計劃，在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃，在執(zhí)行進(jìn)度計劃的施工中，經(jīng)常檢查施工實際進(jìn)度情況并將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。并在監(jiān)理單位監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加人力、物力的投入并承擔(dān)損失和責(zé)任。
　　（二）加強對施工項目部的管理
　　施工單位工程項目部是建設(shè)項目進(jìn)度實施的主體，進(jìn)度控制的現(xiàn)場協(xié)調(diào)離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位要求工程項目部的人員配備與招投標(biāo)文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺地為實現(xiàn)目標(biāo)控制而努力。在工程項目部消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。同時，建設(shè)單位可以敦促施工單位對工程項目部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監(jiān)督檢查管理。
　　總之，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。