關鍵詞：項目管理，代建制，協調，索賠，服務。
　　一、施工企業項目管理與“代建制”項目管理
　　“項目管理”就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程（生命周期內）的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，這里的工程項目管理是指的建設工程項目；而“代建制”：是指從事工程項目管理的企業(以下簡稱工程項目管理企業)受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者在性質上有區別。
　　有人認為工程總承包如EPC也屬于代建制，這種說法我認為不妥。工程總承包是直接的承發包合同關系，而代建制從概念和當前國家地方文件規定來看，是一種**關系，即代甲方(業主)行使權利和義務。我們認為代建制應屬于2003年2月13日建設部發布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市〔2003〕30號文)中的工程項目管理。按該文規定，工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(以下簡稱工程項目管理企業)受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。這與目前各地在操作的代建制模式相符，因此，代建制是工程項目管理的一種表現形式。
　　二、“代建制”項目實踐
　　本人有幸，分別在一家臺資建筑企業（項目在蘇州工業某園區）和一家中資項目管理單位（項目在南京某工業園區）參與了兩個都是由業主委托代建的同樣是工業廠房的工程項目的項目管理，兩個項目的區別在于：蘇州項目為臺灣企業業主，代建方為臺灣施工企業；南京項目業主為國有大型企業業主；代建方為本地地方項目管理企業；雖然兩個的管理主體有差異，但管理的對象都是工業廠房，都在各自所在地的工業園區，其建設程序沒有本質區別，兩個項目委托的代建介入的階段都是從施工圖設計到施工招投標（各項報建與申請），從施工建設到交工驗收這個過程。
　　經過這兩個“代建制”項目管理的實踐，深深感覺到要做好“代建制”模式下項目的管理，要使項目如期保質保量的完成，的確是不是那么容易的事，這其中有許多地方值得我們注意和重視以及改進，這里將需要注重的幾個方面歸納出來，與大家探討！
　　三、幾點歸納
　　1、管理要注重協調與溝通
　　由于參與項目建設的各單位有著不同的任務、目標和利益。項日中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和很難以調和，而項日管理者必須使各方能夠協調一致、齊心協力地做好各自任務與配合，并且順利完成項目各項目標。這就顯示出項目管理中溝通與協調視必須注重的。
　　協調管理主要體現在內部和外部協調與溝通上，項目管理組織內部以及項目直接參與和相關干系單位之間的成文的管理程序和合約（合同）的約束，變得相對容易些，控制和管理，責權利約定直接，明確，好理順，處理起來時間上也好掌控；而外部協調就顯得困難多了，尤其表現在施工相關報建以及和政府相關職能部門辦理各種許可的協調與溝通方面，這里不是批評政府的相關部門的辦事不力，但的確因為一些部門的人員的客觀原因，讓你在很短時間能辦好的事變得拖延，什么時間限定，什么因為單位的開會、出差、匯報、總結與評比等諸如此類的各種客觀的因素拖你半天、一天時間，就讓你的項目進度受到影響，增加無形了成本支出，我想大家或多或少都有這個方面的感受吧。有一次，項目上到工業園區和業主辦理一個手續，就是加蓋一個公章，才能將某發包項目確定下來（沒有簽署與許可章，監察大隊不讓進場），施工隊伍第二天進場，當時時間是星期五的下午，我們的辦事人員認為下班之前去蓋章沒問題，事先因忙于資料整理，上午的電話也沒多問一下，等趕到辦事人員的辦公處，告知已經出差開會，錯過了三天時間，施工隊伍未能如期進場，工期拖延了三天，給下一步施工帶來了困難，這個教訓一直深刻在我的心中。還有政府部門辦事應為事先沒有溝通，準備材料不符合要求，致使來回跑了多幾趟，才勉強辦理好。這樣的事例很多，不僅僅是這一兩樁，這里就不多例舉了。所以，作為項目管理者要充分做好思想準備，提高項目管理人員良好的溝通能力和人際交往能力，事先做好各項準備工作（確定溝通程序、做好溝通計劃、注意溝通方式方法），及時與提前做好與相關部門具體辦事人員的有效溝通與協調，特別的工作需要委派專人跟蹤辦理，做到去辦事提前咨詢，預約，主動上門請教，帶齊所需資料文件，當天能辦理的力爭辦好，辦理不好的，問清楚緣由，及時補充與跟蹤與反饋。對于政府職能部門的會議等以及節假日都要提前了解與交流溝通，做好應對與應急預案。通過與各相關方的有效溝通與協調，取得各方認同、配合與支持，達到解決問題、排除障礙、形成合力，確保項目管理目標實現。不要因為溝通協調不好，影響項目整體目標的實現。
　　2、成本控制要注重事先控制
　　關于項目管理的成本控制，我們認為事先控制，事先控制要注重對圖紙設計的控制，設計是否在設計滿足使用要求？設計是否過于保守？采用的材料是否合理？。所以成本控制對施工圖進行審查與優化很有必要。我們在項目介入初期，由于業主事先確定了一家設計單位，我們考慮到結構主體為鋼結構，這個方面相對來說，專業的鋼構設計單位比設計院的設計有一定的專業優勢和專一優勢，我們將設計圖紙提請鋼構設計院的專家進行分析優化，組織兩院設計人員溝通驗算，最后達成共識，僅鋼結構就優化出二百多萬左右的費用，另外，廠房的動力供電系統的電纜也提請相關專家進行了驗算與優化，也節省了約一百萬左右的費用。我們都知道5%,設計控制著95%的后期施工建設成本費用。雖然，政府也有圖紙審查中心，他們審查的是你的圖紙是否滿足安全和相關強制性規范的要求，但超出與大于規范的保險系數部分，不會強制讓你去重新設計做成本考量的，所以，項目在未實施前，未能進行事先控制，尤其是對設計圖紙進行成本優化控制，恐怕再做多所謂的事中控制、事后控制也未必有事前控制來的更能讓我們在成本控制管理上更有成效。
　　3、注重索賠和反索賠
　　項目在進展過程中難免不出現非己方原因（違約，合同缺陷、變更，工程師指令，第三方原因，不可抗力等），都導致干系方在進度，質量以及資金等方面的損失。這種情況下會出現索賠和反索賠的情形。
　　在這兩個項目中先后共發生了多次索賠，一次反索賠，有的是項目部針對施工檢測單位的，也有施工單位針對項目部的索賠，舉其中兩例子：一是針對樁基檢測單位的，由于現場地質和連續間斷的陰雨，加上施工單位在其他項目上的業務繁忙，施工單位項目經理經常不來現場，電話溝通總是敷衍，常找理由說吊機進不了現場（而其施工方案明確提及采用履帶吊機作為預案，他們未實施），堆載試驗報告在工程樁進場施工時只提供了80%的數量的初步報告，報告提交時現場已經完成約400根左右靜壓樁。為此，項目部啟動索賠程序，收集和整理了相關證據，在支付合同款項時我們提交了索賠清單，根據400根壓樁，在施工時的相關數據，我們和設計相關研究將樁長減短了一米到一米五長度，事實上檢測單位如果按照合同工期提供報告，先前施工的400根樁也可以控制樁長，相應的減短長度，所以，因此引起的成本多投入理應向其索賠，最終，檢測單位在賠禮道歉基礎上，加上項目經理每天不在現場等其他索賠項，其13萬左右的檢測合同費用，檢測單位同意自愿扣減4萬元，最終項目部只支付9萬元。
　　二是項目部對施工單位的索賠的反索賠，事情也是發生在基礎靜壓樁的施工過程中，原先施工單位做的試樁，知道場地條件情況，由于施工時間天氣比較好，試樁施工工期寬裕，施工單位未就場地提出要求，其目的是為了獲得后期工程樁的施工任務，我們看到場地條件差這問題，在合同中明確了，施工臨時便道的建筑包含在樁基工程費用中，如發生由施工方自行解決不在另外支付。而在工程樁的施工過程中施工提出了這樣那樣的困難，最后由于場地問題其壓樁架在移動過程中，由于樁架對土體的推壓，致使部分已施工好的樁產生偏移和個別樁被擠斷的事故，施工單位在處理好事故的基礎上，提出三十多萬索賠，項目部及時對施工單位的索賠進行了分析，根據施工記錄和旁站監理記錄，按照合同條款以及施工中掌握到施工單位由于機械故障，不能及時移位導致樁架機械因雨沉陷對土體產生擠壓，造成質量事故，再者，按照約定場地條件不能滿足上機械時應對場地填墊建筑垃圾壓實，費用已經包含在合同報價內，況且，事實上，產生事故的場地，他們幷未處理，索賠的條件不但不成立，還要承擔事故樁處理的費用。最終，施工單位放棄了索賠。
　　4、注重管理的服務意識
　　項目工程實施過程中，項目部既是個控制中心，也是個服務中，所有直接參與項目和間接參與項目建設的干系單位都必須圍繞項目管理部這個管理與協調中心，進行著計劃---實施---檢查---調整，不斷的循環，項目部不但掌控項目所有的計劃、質量，進度和信息，而且還是一個溝通與協調各種資源的交匯中心，所有干系單位之間的協調都必須通過項目部這個中樞來實現，例如，項目進展中出現的問題，設計變更，質量檢驗，例會，專題會議等等，雖然這些程序往來，都有既定的辦理程序，但還需要我們項目管理人員主動去安排，溝通，事先準備，，有時候一個例會，需要哪些人來參加，什么時候，需要事先聯絡；一個文件的上行下達，需要及時簽署傳遞，盡快到達職能部門與責任人手中，還要確認好何時完成，做好反饋與跟蹤，所有的這一切，都是服務，都要求項目部的所有工作人員有很高的服務意識，沒有服務意識是不行的，服務不僅僅依靠相關的制度，還需要體現在人性化的行為和語言上，例如，熱情禮貌的待人接物，電話聯絡的禮儀，良好的友善的溝通氛圍，有禮有節與公平公正的處事態度，注重細節態度等等，還有，耐心細致與及時的處理各項來文來函，盡快地辦好自己職責內的事務，給與明確答復，不能搪塞延誤，不屬于自己的一定要給與幫助與指引，需要上級定案或其他干系單位協助處理的一定要及時匯報與傳送，一時傳送不到位的，事先電話都要聯絡到具體辦事人知曉，不讓文件在自己的手上耽擱，引起不必要的延誤（項目管理前期就出現過這樣的狀況，通過培訓，再也沒有出現類似問題）。這些都是服務意識的體現。良好的服務不僅僅會給各干系單位帶來和諧友好的合作氛圍。而且使項目開展工作順暢快捷，溝通與協調跟容易。試想，沒有良好的服務，其結果將會是適得其反。
　　四、結束語
　　總的來說，要搞好“代建制”模式下的項目管理所要注重的不僅僅是這個幾個方面，要注重的方面很多，還有諸如：組織、質量、安全、進度、成本與風險、環境與資源等等方面的管理都是要注重的。本文只是本人在實踐中的一些不成熟的看法與小結，希望分享與學習到更多的項目管理的參與者的經驗，共同促進我們在“代建制”模式下項目管理水平的提高。
　　
　　參考文獻：建設工程項目管理規范GB/T50326-2006