摘要： 隨著經濟的發展，可以說市場環境發生了變化，必然是一次內部體制的變革和機制的創新。在建筑行業也不例外。市場經濟的發展，出現了項目承包的模式，這一模式給建筑項目帶來了深刻的影響。目前項目管理總承包模式已經發展成為符合我國工業與民用建筑市場需求一種理想管理模式。本文針對項目管理總承包上的設置與工作原則及項目管理總承包在實施過程中的施工中試運行與竣工驗收階。

　　關鍵詞：工程項目,項目管理,總承包模式

　　為了進一步提高專業化水平，使工業和民用建筑施工團隊達到最優，施工投資最小，效益最大，出現了工程項目的總承包模式。在工業和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優勢互補，增強了市場競爭力。在現代的工業和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項目的效益。

　　一 項目管理總承包模式

　　即將在建的工業和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項目總承包模式有其工作和設置的原則。

　　1. 確立總原則

　　總承包商實施項目管理應遵循如下原則:第一，一切工作均已實現總目標為出發點,滿足業主在招標文件中提出的和在工程實施過程中可能提出的要求。第二，以專業的水準，認真負責的工作態度,為業主提供全過程、全方位的管理服務。特別是抓好運行管理中的跟蹤服務和提出合理化建議措施等。

　　2. 各個具體部門的設置

　　總承包商應對項目的規模進行總體把握，從建筑項目的規模出發，建立與之相適應的項目經理部。并且根據需要設立其他的部門。每個部門分工負責相互合作，共同完成了對建筑項目的承包管理。

　　3. 設定總目標

　　滿足業主對項目使用功能中外企業經營管理的要求, 并確保完成業主對工程質量與安全、工期及投資的目標, 使項目建成為當地形象工程。

　　二 施工過程中項目管理總承包模式的應用。

　　在工業和民用建筑項目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設計邊施工的工程項目，其有利于縮短工期，使項目早日投入適用。

　　1.在工程造價上，可以有效降低造價

　　負責各分包商提交的工程預決算及有關費用簽證的初審工作,并報業主核定。審查分包商月度工作量報業主審核后作為每月工程款的付款依據。隨時接受業主的查詢并定期與業主代表和有關管理人員對成本控制情況進行評估, 提出改進意見。根據概算投資對項目分部分項工程成本控制執行情況進行詳細的分析,并定期書面報業主。在工程總承包模式中，由于承包商在設計的早期階段就介入了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現的可行性等方面的知識專業技能體現在設計文件中，有效地優化設計。部分施工圖設計完成后，即可進行部分施工招標，確定相應的合同價，分包合同價比較準確;對施工總承包管理方的招標只確定總包管理費，無合同總造價。

　　2.在施工進程上，可以縮短工期

　　施工總承包管理模式的招標不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項目提前招標、開工、縮短建設周期。由于設計和施工人員在設計階段就有較多接觸和交流意見的機會，當項目在施工階段遇到問題時，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設效率，避免無謂的扯皮。總承包商對工程進度制定項目總進度網絡和分項工程網絡計劃,確定控制節點,提出控制計劃目標，為分包商準確掌握施工進度提供參考依據。做好工程進度管理工作主要要求項目管理總承包商制定科學合理的進度計劃，準確掌握總進度和分階段進度。各分包商無論是在在招投標中的進度計劃還是在合同確認期間的進度計劃,都必須納人總承包商制定的工程總進度計劃和分階段計劃控制之中，以便總承包商對工程進度進行總體把握，合理規避施工風險。施工進度采取動態控制的方式，針對施工過程中的突發狀況及時分析，平衡和調整好工程進度。必要時, 根據實際情況對分析階段計劃和月度計劃進行適當的調整,以保證節點控制目標的實現。

　　3.在建筑質量控制上，可以有效地提供建筑質量

　　施工總承包管理方負責分包項目的質量控制;各分包合同交界面的協調控制也由施工總承包管理方負責，由此減輕業主工作量和管理負擔。

　　對施工單位所編制的施工組織設計進行審查，對工程技術措施從可行性與經濟性方面加以分析，對設計方案不合理之處提出整改意見。加強對原材料采購使用的質量控制與監管，認真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業主監理部門確認同意后，對材料樣品采取相應保護措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴格按樣品采購相應材料。督促和檢查分包商嚴格按照現行施工驗收規范和設計圖紙要求進行施工。檢查設計變更和工程聯系單的執行情況,負責處理施工過程中發生的技術問題,并報設計院或業主確認后實施。負責處理工程質量事故,查明質量事故原因和責任, 提出相應處理方案報業主備案,并負責事故處理方案的落實。

　　4.合同管理。

　　如果所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作都由業主負責，則業主的合同管理工作量大，對業主不利。反之則可減輕業主的負擔。相應的，對分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業主支付兩種方式，前者對總承包管理方管理分包商更為有利。

　　5. 組織協調

　　施工總承包管理方要負責對所有分包商的施工管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。但是，如果分包合同都由業主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。

　　6.試運行與竣工驗收階段

　　設備之調試如屬于生產性項目, 應在分工區或車聞調試成功的基礎上,組織有關各方進行總體調試。如屬于民用設施,如賓館、公共建筑物等,應組織進行水電、供暖、通風、排污、制冷等設施調試。調試合格后辦理相應手續。 工程驗收與質量等級評定基礎工程、主體結構工程、裝修工程等十大分部工程的質量等級應在施工過程中及時經組織相關單位驗收會簽。工程全部完工后, 在項目經理部內部總體驗收合格的基礎上。由項目總工程師組織相關單位進行竣工驗收, 并根據質量等級評定標準進行質量等級核定。組織會簽竣工驗收合格證書, 并將工程移交業主使用。

　　三 結束語

　　隨著我國建筑市場的不斷發展與完善，招投標模式已經發展成為我國建筑市場工程承發包的主要形式。工業與民用建筑項目管理模式的進一步推進，在一些大型的工民建設項目中，現在,一些大型工民建項目已經逐步采用項目管理總承包模式來對建筑項目進行開發管理工程項目的施工組織設計與其工程造價有著密切的關系。工程項目負責人應該不斷提高對施工組織設計的要求和水平，不斷提供施工技術的水平，在保證工程質量和滿足工期的前提下，優化施工方案是控制和降低工程造價，是降低工程項目的重要舉措。

　　參考文獻：

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